1982年春天，眷戀西湖的陳云又一次來到杭州。在靈隱寺和云棲竹徑的綿綿春雨中，他開始部署一個秘密行動。

當時的浙江人、潮汕人，經(jīng)常在出海的漁船上裝上金銀、魚苗，去跟香港人、臺灣人、日本人交換電視機和勞力士，拼得多，賺得多。

被譽為“紅色掌柜”的陳云，對走私中的黃金、銀元外流很生氣，于是決定調動東海艦隊的軍艦出海，打擊沿海地區(qū)的走私活動。

在打擊經(jīng)濟犯罪的鐵拳之下，當時只有16歲的黃光裕帶著“進口”電器，離開潮汕，在北京珠市口東大街上開了個店。他的銷售策略就兩個：

(1)永遠比別人便宜10塊錢，別人賣1000塊我賣990塊;

(2)打廣告別啰嗦，直接說自己比別人便宜多少。

30年后，黃崢直接抄了黃光裕的標準答案，而且青出于藍：把990塊變成了9塊9，把廣告海報變成了洗腦神曲“拼多多，拼多多，拼得多，省得多”。從未盈利的拼多多，市值在短短幾年內就超過500億美元，成了中國第二大電商，順便貢獻了快遞行業(yè)最大的增量。

馬云說過，電商的基礎是信息流、現(xiàn)金流和物流。他的杭州老鄉(xiāng)黃崢在坐上第二大電商的寶座后，也開始重視物流。而他的辦法也還是那么直接，再抄一次黃光裕的作業(yè)：2億美元買入國美的可轉債，把拼多多對接到國美旗下的安迅物流。

然而，安迅物流只是快遞業(yè)里的小公司，目前網(wǎng)絡遠不足以承接拼多多的商品物流需求。而且，快遞行業(yè)的價格戰(zhàn)再次開打，義烏的快遞單價跌破1塊錢。

拼多多這時候自建物流，需要付出多大代價?它會不會成為快遞行業(yè)的價格屠夫?

01

兩種快遞

作為普通消費者，平時提到的快遞其實就兩類：商務快遞和電商快遞。

兩者之間的主要區(qū)別在于以下三點：

(1)商務快遞是消費者付錢，電商快遞是商家付錢。消費者不知道順豐的成本是多少，也沒辦法跟順豐砍價;但商家都知道哪家快遞最便宜，而且發(fā)貨越多就會越便宜;

(2)商務快遞寄的主要是非標準化的文件與個人物品，電商快遞寄送的主要是標準化補發(fā)商品，價值確定，丟了還可以補發(fā);

(3)商務件往往具有很高的準時性需求，而客戶寄送電商件在時效上容忍度相對高得多。由于商務件在安全性和時效性上的高要求，自然其成本和價格也比電商件高得多。

90年代初期，進出口貿(mào)易繁忙，由之產(chǎn)生的大量商務件需求成為當時快遞行業(yè)的主要發(fā)展動力，還刺激了民營快遞企業(yè)的萌生。而2003年淘寶成立后，電商行業(yè)飛速崛起，電商件成為了快遞公司的主流業(yè)務。做商務件和做電商件的公司發(fā)生了分化。

雖然電商快遞整體看似風風火火、蒸蒸日上，不過快遞公司在電商行業(yè)中扮演的主要是面向商家的角色，是商品的搬運工，議價能力有限，生存環(huán)境其實并不樂觀。

02

規(guī)模求生

回顧過去20年，快遞行業(yè)龍頭幾經(jīng)更迭。2014年之前，申通抓住了進出口貿(mào)易的生意，一直是民營快遞行業(yè)的老大哥。2015年，深度綁定淘寶的圓通，憑借電商崛起的快車，取代申通登頂行業(yè)巔峰。2016-18年，則是中通三連冠，與此同時韻達從通達系小弟追至榜眼，百世超越了申通。

龍頭幾經(jīng)變換，快遞公司之間的競爭日益激烈，不過他們卻在阿里的懷抱里團聚了。在阿里眼中，勤勞搬運的快遞公司們都是爸爸最疼的乖寶寶。

除了享受阿里電商帶來的、增速仍十分可觀的大量訂單外，四通一達除了韻達都收到過阿里的“大紅包”，接受過阿里的投資，打得不可開交的快遞公司們其實擁有共同的金主爸爸。

不光出錢，阿里還出力。專門成立了菜鳥平臺來協(xié)調、調度各家快遞公司的產(chǎn)能。菜鳥成立的初衷是成為一個物流協(xié)作平臺，為快遞公司門提供先進的管理技術并通過布局倉儲、落地配等服務幫助各家快遞公司提升物流效率、優(yōu)化客戶體驗。

但是隨著對菜鳥依賴程度的提高，快遞公司們的服務也越來越標準化、統(tǒng)一化了，電商快遞公司們各自的特點漸漸消失了，越來越像阿里圈養(yǎng)的一群勤勞“小蜜蜂”。

最令快遞公司們頭疼的是，商家在選擇配送快遞時可以通過電商平臺知道各家快遞公司的報價的，而由于配送成本往往是由原本利潤就比較微薄的商家一端來承擔，價格的敏感度很高。這種情況下，各家快遞公司就失去了提價的能力。

快遞企業(yè)選擇的競爭模式是低價領先戰(zhàn)，而價格取決于成本。

快遞行業(yè)的規(guī)模成本效應非常明顯，業(yè)務量越大，快遞公司運輸、倉儲、人工等資產(chǎn)的利用率越高，快遞的單件成本越低。

換言之，各家快遞公司只能通過不斷地擴張獲得規(guī)模效應，來不斷地壓低成本，重而實現(xiàn)更有競爭力的價格來搶占更大的市場份額，而提升的市場份額進一步給快遞公司帶來規(guī)模效應，如此形成良性循環(huán)。

不斷地做大規(guī)模來壓低單票成本獲得價格上的競爭力，成了電商快遞的唯一活路。

03

無限戰(zhàn)爭

這種經(jīng)營模式和競爭格局，對后來加入戰(zhàn)團的電商快遞公司來說，幾乎是一個噩夢。

一方面，新手企業(yè)規(guī)模較小，成本遠高行業(yè)龍頭，壓低價格時不具備競爭力，想要生存下去只能硬著頭皮定低價、賠本經(jīng)營，因此要做好面對長期巨額虧損的資本和心理準備。

另一方面，行業(yè)元老們長年在行業(yè)深耕20年，都已具備了相當大的規(guī)模，行業(yè)龍頭通達系占有超過一半的市場份額，已經(jīng)可以做到把成本控制得相當?shù)?。而且，龍頭企業(yè)們的市場份額仍在加速以超過市場平均速度的水平加速提升，成本優(yōu)勢的護城河依然水流湍急、又寬又深，而且仍在不斷漫延。

以快遞行業(yè)的后來者百世匯通為例。2007年才創(chuàng)立的百世，為提升市場份額、增大規(guī)模，不惜賠本經(jīng)營，單票收入低得無法覆蓋自己的成本，甚至比三通一達的成本還低，一直在用燒錢的手段期望換市場份額，2016年至2018年總共虧了17億。一直到上市后，迫于盈利壓力才把單價提高到略微高于成本的水平。

百世在持續(xù)虧損中能活下來，全靠背后有阿里這個超壕的金主爸爸撐腰：上市前百世匯通的八次融資阿里參與了六次，最終，阿里總共持有了百世匯通約30%的股權。

因此，在此行業(yè)背景下，對拼多多來說，如果想要入局物流，更好的選擇恐怕并不是自己親筆操刀，而是結合自身定位和實際情況，考慮一下入股已有的除阿里系、順豐以外的快遞公司，如宅急送、天天快遞、中鐵物流等可能會是更好的選擇。

04

研報推薦

華創(chuàng)證券的《復盤通達系快遞》、《破局者“阿里”?能否求得最優(yōu)解?》、《“價格戰(zhàn)的邊界”與“通達系”的空間》復盤了電商快遞行業(yè)發(fā)展歷程和龍頭的更迭史，指出通達系本身構筑了一定程度的成本優(yōu)勢護城河，從百世匯通發(fā)展經(jīng)驗來看，后來者的低價策略效果減弱、不再穩(wěn)妥。未來電商快遞行業(yè)的競爭力將主要來自于區(qū)域性價格策略，護城河是低成本。

安信證券《菜鳥的物流江湖》：回顧了菜鳥近七年的發(fā)展歷程，在菜鳥眾多的工作和業(yè)務中理清思路，剖析了菜鳥的五大核心網(wǎng)絡服務，解答了菜鳥究竟是一家什么公司和未來的發(fā)展方向。

安信證券《極兔、眾郵，快遞業(yè)新兵對行業(yè)影響幾何?》回顧了近期極兔快遞試水中國市場的情況，認為它在短期內對行業(yè)格局影響不大。