618前后的電商界，可謂是新聞不斷。各路電商巨頭、新貴，你方唱罷我登場。在各路電商企業(yè)紛紛亮相的同時，已經(jīng)被電商界遺忘很久的騰訊也終于沒能耐得住寂寞，在最近一段時間內(nèi)，騰訊先后策劃了兩款電商產(chǎn)品。一款是已經(jīng)上線的微信小程序“小鵝拼拼”。據(jù)“小鵝拼拼”官方介紹，“小鵝拼拼”是依托于騰訊社交生態(tài)圈的多樣化場景和龐大用戶團體，打通各個圈層消費者、多樣化購物場景的帶貨內(nèi)容社區(qū)，讓“沒有什么事情比買到好東西更快樂”。另一款則是正在內(nèi)測中的“微信小商店”。據(jù)報道，“微信小商店”是一款由微信小程序團隊打造的SaaS建店工具。開通小店后，用戶就可以直接在該小程序里進行直播和賣貨。

從騰訊的這一波操作可以看出，那個一直被外界噴作“沒有電商基因”的騰訊恐怕又要回來了。那么，在闊別電商領(lǐng)域多年后，騰訊的這次卷土重來究竟會有什么不一樣?這一次，它能不能成功呢?

其實騰訊從未離開

一般認為，在2014年騰訊將其電商業(yè)務(wù)整體賣給京東后，它就離開了電商領(lǐng)域。但事實上，這種觀點并不太確切。事實上，多年以來，騰訊從未真正離開過電商界，其對電商的影響也從來不可忽視。一方面，騰訊通過財務(wù)投資，支持了電商領(lǐng)域盟友的發(fā)展。無論是京東還是拼多多，其背后都有騰訊的資金支持。另一方面，騰訊利用其巨大的流量優(yōu)勢，為其盟友提供了強力的支持。

如果說，以上這兩方面的事實，人們還比較熟知的話，那么另一個事實可能就比較被人忽略了，那就是——騰訊事實上已經(jīng)利用微信和小程序，搭建了一個足以和現(xiàn)有電商巨頭相抗衡的新生態(tài)。

為了說明以上觀點，我們不妨來看一下數(shù)據(jù)，在2019年，整個直播電商行業(yè)創(chuàng)造出的GMV也不過4300億元。拼多多去年漲勢兇猛，實現(xiàn)的GMV達到了1萬億。而根據(jù)騰訊今年初發(fā)布的《碼上經(jīng)濟影響力報告》，在2019年，通過微信小程序?qū)崿F(xiàn)的交易額達到了8000億。也就是說，目前在騰訊手里，其實已經(jīng)握有一個和拼多多體量相當?shù)碾娚唐脚_了。雖然騰訊表面上沒有直接參與電商業(yè)務(wù)，但它本身在事實上卻已經(jīng)是一個重要的電商平臺了。

或許有人要指出，微信，或者微信小程序都和電商平臺存在著巨大的區(qū)別，不能簡單地拿來進行對比。區(qū)別，我們當然不可否認，但如果從本質(zhì)上看，其實也并沒有這么大的不同。什么是電商平臺呢?從本質(zhì)上講，它就是為電子商務(wù)交易提供場所和服務(wù)，以促成交易的達成。無論是天貓、京東還是拼多多，都為商戶提供了展示、宣傳、支付等方面的服務(wù)。那么，這些服務(wù)微信小程序能否提供呢?只要細細比較，就會發(fā)現(xiàn)，這些功能它事實上都具有，唯一不一樣的是，微信及其小程序針對的更多是私域流量，而我們熟悉的電商平臺則更多針對公域流量而已。從這個意義上講，騰訊要基于微信和小程序重拾電商業(yè)務(wù)，可謂是水到渠成的事情。

騰訊的優(yōu)勢何在

從目前看，手握微信這個超級入口的騰訊要重返電商領(lǐng)域，其實是具有相當大的優(yōu)勢的。

首先是成本優(yōu)勢。傳統(tǒng)電商平臺的入駐成本都相對較高?，F(xiàn)在，商家要入駐一個平臺，不僅需要預(yù)繳相當數(shù)額的保證金，還需要繳納一年數(shù)萬的服務(wù)費。入駐之后，每達成一筆交易，還需要根據(jù)比例繳納不菲的服務(wù)傭金。而如果選擇使用小程序，成本就要低得多。這一點，對于大多數(shù)企業(yè)來說，已經(jīng)有了相當?shù)奈Α?/p>

其次是潛在的流量優(yōu)勢。作為一款國民級社交App，微信的客戶量是其他App不能相比的。以淘寶為例，即使在疫情期間，淘寶的日活也只有3億左右，而微信的日活卻一直維持在10億左右。從理論上講，如果應(yīng)用得當，商戶可以觸達的潛在用戶就要比傳統(tǒng)的電商平臺高得多。

再次是場景優(yōu)勢。隨著商品的豐富和人民生活水平的提升，現(xiàn)代人購物的關(guān)注點從商品本身逐步轉(zhuǎn)向了購物體驗。在這樣的背景下，以人為中心的“人-貨-場”模式就逐漸更有了優(yōu)勢，而小程序天然具有融入場景，可以更好滿足客戶需求的特征。

正是因為小程序有了上述優(yōu)勢，因此越來越多的商戶已經(jīng)開始用小程序開店。甚至有不少已經(jīng)在傳統(tǒng)電商平臺入駐的商戶，也開發(fā)了小程序，將其作為引流渠道或補充。

需要指出的是，根據(jù)客戶的需要，微信還在不斷植入新的功能。朋友圈、視頻號、小程序、直播等功能正在逐漸形成一個完整的閉環(huán)。例如，現(xiàn)在直播電商十分火爆，根據(jù)這一趨勢，微信小程序中也加入了直播功能。不久前，董明珠那場瘋狂帶貨103億的直播，其主戰(zhàn)場就是在微信小程序上。顯然，這種不斷追加功能、完善產(chǎn)品體驗的做法，也會對用戶產(chǎn)生很大的吸引力，讓越來越多的人選擇小程序進行經(jīng)營。

明白了以上事實后，我們就可以知道，騰訊最近推出小鵝拼拼和微信小商店是一系列精心布局之后的出招。小鵝拼拼的目的，是為了幫助商戶以更好的方式實現(xiàn)社交營銷，同時改變過去無規(guī)范條件下社交營銷的亂象;而微信小商店的目的，則是進一步幫助用戶降低商戶的成本，讓他們開店變得更加容易。如果這兩個產(chǎn)品可以成功，那么騰訊的電商布局就可以被進一步盤活了。

過去的騰訊電商是如何失敗的

當然，可能性并不必然會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性。誠然，騰訊現(xiàn)在確實是整個互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域擁有最大流量的企業(yè)，也擁有巨大的資金和資源，但所有的這些并不意味著它自己站到臺前就能輕易地把電商這個活兒玩轉(zhuǎn)了。事實上，如果我們回顧一下騰訊的歷史，就可以發(fā)現(xiàn)當前電商的幾種主要形式，騰訊其實都玩過。例如，2005年上線的拍拍網(wǎng)，就是早期C2C的一個重要代表——事實上，它不僅是C2C，甚至已經(jīng)有很多社交電商的影子;而2009年上線的QQ返利和QQ會員官方店，則是B2B2C模式的一個嘗試，和同期的淘寶商城極為類似;至于后來的QQ網(wǎng)購，則更是一個十分成熟的綜合性電商平臺了。所有的這些嘗試背后都有堅實的基礎(chǔ)設(shè)施、充足的資金，以及巨大的流量作為支持，然而，所有的這些嘗試卻都無一例外地失敗了，最終連整個騰訊的電商業(yè)務(wù)板塊都半賣半送給了京東。

如果我們要討論騰訊當前的電商嘗試究竟會不會成功，就有必要先對這些過往的失敗進行總結(jié)。由于騰訊在電商領(lǐng)域?qū)嵺`頗多，限于篇幅，這里只能討論兩個比較典型的案例——拍拍網(wǎng)和QQ會員官方店。

1、拍拍是如何打壞一手好牌的

拍拍網(wǎng)是騰訊涉足電商領(lǐng)域的第一次嘗試，從后來看，也是最有希望成功的一次。2004年，新興的電商平臺淘寶異軍突起，僅用一年的時間，就搶下了整個C2C市場近40%的市場份額，這讓騰訊看到了C2C的巨大商機。正好，時值騰訊在香港上市，整個公司的資金變得比較充沛，因而發(fā)展C2C業(yè)務(wù)，向電商進軍就被提上了日程。當年年末，騰訊的C2C項目就正式立項，開始對標當時市場上的幾大玩家——易趣、淘寶，研發(fā)產(chǎn)品。不就之后，拍拍網(wǎng)、財付通，以及拍拍精靈等產(chǎn)品就被陸續(xù)開發(fā)了出來。

2005年9月，拍拍網(wǎng)正式上線試運營。依托QQ的強勢導(dǎo)流，拍拍網(wǎng)在上線之初就實現(xiàn)了迅速的成長，試運營半年，在拍拍網(wǎng)注冊的賣家就超過了100萬，用戶總數(shù)超過了900萬，商品的SKU也突破了200萬，流量更是一舉躋身了全球500強。從這些數(shù)字可以看出，拍拍網(wǎng)的開局可謂是十分順利。

不僅如此，當時的外部形勢還為拍拍的成長提供了難得一遇的兩個機遇。一個機遇是淘寶的動蕩。當時，經(jīng)過與易趣的一番鏖戰(zhàn)，新生的淘寶逐漸后來居上，到了2005年底的時候，其在C2C市場上的份額已經(jīng)達到了67.3%?；蛟S是由于形勢一片大好，淘寶方面就開始思考如何利用平臺實現(xiàn)盈利的問題。于是，醞釀已久的競價排名方案——“招財進寶”就這樣推出了。今天，通過付費來提高自己在電商網(wǎng)站的搜索排名，讓自己的商戶變得更容易被消費者看到已經(jīng)是司空見慣，但在十多年前，這種做法對于習(xí)慣了免費的商戶來說卻是不可接受的。于是，一大批商戶就開始抵制淘寶，進而鬧出了很大的風(fēng)波。雖然淘寶迫于壓力，在不久之后就暫停了“招財進寶”，但由此造成的損傷卻已成了既成事實，很多的商戶就此退出了淘寶。對于這些商戶來講，淘寶是回不去了，接下來去哪兒做生意呢?顯然，新興的拍拍就成了一個不錯的選擇。而騰訊當然也沒有放過這個機會，乘勢推出了“螞蟻搬家”計劃，吸引、接收了很多從淘寶出走的商戶。另一個機會則是易趣被TOM并購。在淘寶崛起之前，易趣曾經(jīng)是C2C市場上的王者，但由于連續(xù)的決策失誤(其中最主要的是收費策略失誤)，迅速衰落。事實上，當時的淘寶還立足未穩(wěn)，而中國的市場也足夠廣闊，如果易趣決心革除舊弊，奮起一戰(zhàn)，那么與淘寶之間究竟誰勝誰負，恐怕還很難預(yù)料。然而，易趣的母公司ebay卻對易趣失去了信心，轉(zhuǎn)手將其賣給了TOM。TOM在接手易趣后，對其進行了大幅的改造，幾個月后才重新上線。在這段時間內(nèi)，原本在易趣上的商戶出現(xiàn)了大面積的流失，其中的很大一部分就流到了拍拍網(wǎng)。

拍拍從開局就有巨大的流量優(yōu)勢作為支持，又正好趕上了兩大對手的“內(nèi)亂”，可謂天時、地利、人和全都占盡了，但這樣的好牌，為什么在后來卻被打爛了呢?我想，其原因應(yīng)該是多方面的。

首先，是拍拍網(wǎng)這個產(chǎn)品本身個性的缺乏。很多人后來看到拍拍失敗了，就認為它一定在產(chǎn)品設(shè)計上有什么大的缺陷，不如淘寶等其他競品。但作為一個在拍拍上買過東西，也賣過東西的老用戶，我想說這一認識并不恰當。事實上，從使用的體驗看，拍拍較之于淘寶并沒有明顯的劣勢，不幸的是，與此同時也沒有什么明顯的優(yōu)勢——換言之，和淘寶相比，它本身就沒有什么明顯的特點。這本沒有什么，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這本身就是一個問題。我們知道，平臺是具有很強的網(wǎng)絡(luò)外部性的。一旦一個平臺已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，那么信賴的用戶就會更傾向于使用這個平臺，因為他可以在上面更容易地找到和自己進行交易的對象。這時，平臺的規(guī)模本身就會成為在位者的護城河，同質(zhì)化的競爭者將很難與其競爭。在現(xiàn)實中，為了回避與在位者競爭，新進的競爭者通常會采用差異化的策略。然而，拍拍網(wǎng)卻沒有采用這一策略，而是用同質(zhì)化的服務(wù)與淘寶正面對抗。這樣，從一開始，它就把自己放在了一個不利的競爭位置。

其次，是對于社交玩法的誤用。雖然在當時的C2C市場上已經(jīng)有了淘寶這個在位者，但坦白說騰訊還是有很多機會的。即使其保持拍拍網(wǎng)的特征不變，如果可以借助QQ的流量優(yōu)勢，迅速把自己的平臺做大，同樣有可能在競爭當中取勝。然而，騰訊卻把手里的這張牌打壞了。當時，騰訊用了很多方法通過QQ來為拍拍導(dǎo)流：在登陸QQ時，會有彈窗來顯示拍拍鏈接，吸引用戶去點擊;當用戶要銷售一件產(chǎn)品時，產(chǎn)品會在他的QQ面板上向好友顯示;除此之外，在QQ面板上，還給出了拍拍、財付通的入口?？梢哉f，當時可用的導(dǎo)流方法，騰訊大多都用了。但效果怎么樣呢?可以說是很不理想。究其原因，在這個過程中，騰訊事實上是混淆了“強聯(lián)系”和“弱聯(lián)系”這兩個概念。所謂物以類聚，人以群分，在親朋好友之間，往往會有相近的習(xí)慣、偏好，也有著更緊的社會紐帶，這決定了他們在行為模式上會有很強的相似性?；谶@一特點，通過QQ的好友網(wǎng)絡(luò)來推銷游戲等強社交屬性的產(chǎn)品就是十分有效的，這也是騰訊在很多產(chǎn)品上取得成功的原因之一。然而，對于C2C交易來說，人們需要的卻通常不是這種強聯(lián)系。在多數(shù)時候，我們并不希望自己的熟人成為自己的交易對象，因為這樣的話，砍價殺價都會很傷感情。在一些時候，我們甚至都不希望自己的朋友知道自己在出售什么，或者想購買什么，以便保證自己的隱私。然而，在拍拍網(wǎng)那里，用戶的這些權(quán)利全都被取消了。記得當時網(wǎng)上有個帖子批評拍拍，就說拍拍網(wǎng)是把原本含情脈脈的社交場所生生做成了菜市場。我想，這個批評是十分到位的，也確實說出了問題的本質(zhì)。

當然，除了以上兩個原因外，拍拍還有很多小問題，例如交易安全、產(chǎn)品質(zhì)量等，所有這些問題中的任何一項都不是大問題，但加在一起，就導(dǎo)致了拍拍的最終敗亡。

2、騰訊的B2B2C為什么沒能做起來?

2008年，阿里巴巴推出了淘寶商城，在淘寶網(wǎng)基礎(chǔ)上開啟了B2B2C的業(yè)務(wù)。作為回應(yīng)，騰訊在2009年也迅速推出了QQ會員官方店。從整體的運作模式上看，QQ會員官方店和淘寶商城有很多相似之處，但從細節(jié)上看，卻又有不少差別。

一是對既有流量的利用。雖然和淘寶相比，淘寶商城是一塊相對獨立的業(yè)務(wù)，但它本身是根植于淘寶的。事實上，即使到了今天，淘寶商城已經(jīng)變成了天貓商城，但淘寶依然是其重要導(dǎo)流入口，天貓的流量有很大一部分是來自于淘寶的。而反觀QQ會員官方店，則是拋開了拍拍的既有成就，另起爐灶。這樣，它就失去了既有平臺的支持，增大了運作難度。雖然QQ會員官方店本身也有QQ導(dǎo)流，但基于社交的流量和基于交易的流量在性質(zhì)上的差異比較大，其含金量遠不如后者。從這個意義上看，從一開始，QQ會員官方店就自己放棄了一塊相當寶貴的流量資源。

二是對入住商戶的要求。在入駐的門檻上，QQ會員官方店要比淘寶商城高得多。按照規(guī)定，要想入駐QQ會員官方店，商戶就首先是QQ會員，并且擁有1鉆以上的買家信用度。除此之外，騰訊對商戶的貨源組織能力、商品質(zhì)量、價格、客戶服務(wù)、發(fā)貨能力，乃至店鋪的頁面設(shè)計能力等方面都提出了很多的要求。從騰訊的初衷看，這樣嚴格的要求應(yīng)該是想在一開始就把QQ會員官方店辦成一個精品，一舉將當時困擾電商的諸多頑疾扼殺在搖籃之中。但殊不知，這樣的良好愿望卻導(dǎo)致了一個“水至清則無魚”的結(jié)果。由于要求過高，所以能夠符合要求入駐的商家就非常少。沒有了商家，用戶當然也就不會來，所以整個生長就成了問題。更為重要的是，如此之高的入駐標準事實上也沒有消滅假冒偽劣等問題，事實上，在上線后不久，這些問題就逐漸爆發(fā)了出來。反觀當時入駐門檻較低的淘寶商城，在形成了一定的規(guī)模后，卻和商戶一起演化出了一套比較好的內(nèi)部治理機制，從而比較好地處理了困擾平臺的很多麻煩。盡管后來騰訊也認識到了相關(guān)的問題，并把QQ會員官方店升級為了QQ商城，試圖扭轉(zhuǎn)局面，但總體來說，已經(jīng)大勢已去，回天無力了。

如果要成功，應(yīng)該怎么做

總結(jié)拍拍網(wǎng)和QQ官方會員店的失敗，我們不難得到結(jié)論：對于騰訊來講，雖然擁有巨大的流量資源，但這些流量本身并不能讓其實現(xiàn)在電商業(yè)務(wù)上的成功。如果騰訊這次要想在電商業(yè)務(wù)上有所突破，那么以下幾點就是必須注意的：

一是必須要區(qū)分強聯(lián)系和弱聯(lián)系的區(qū)別。正如前面指出的，人們在社交領(lǐng)域積累的往往是強聯(lián)系，而在電商領(lǐng)域所需要的卻往往是弱聯(lián)系，如何在這兩種聯(lián)系之間實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，是用好既有流量優(yōu)勢的關(guān)鍵。從實踐上看，拼團模式其實是利用強聯(lián)系的一個很好方法——不同于拍拍網(wǎng)那種將交易意愿昭告朋友圈，試圖直接在其中尋找潛在交易者的做法，它試圖通過強聯(lián)系，尋找和自己有共同購買意愿的一起與商家砍價、交易，這樣的轉(zhuǎn)換，就較好避免了熟人之間講價的尷尬，還能通過互動增進熟人的感情。不過，如何把握好強聯(lián)系與弱聯(lián)系之間的度是十分麻煩的，一旦過了度，即使是拼團也會引人反感。從這個意義上看，類似小鵝拼拼的群小店，其實就有一種雙刃劍的功能，它既能讓商戶更為便捷地使用社交資源，但也可能更容易導(dǎo)致其使用過度。如何平衡好這個度，恐怕是騰訊必須處理的一個問題。

二是必須注意差異化。騰訊不缺流量，但單靠流量，要從一個已經(jīng)成熟的電商平臺挖到足夠的客戶也并不容易。要實現(xiàn)對既有電商平臺的反超，就必須突破其網(wǎng)絡(luò)外部性這個護城河，而在這個過程中，差異化就是一個比較重要的手段。從目前看，微信小商店的特色應(yīng)該是比較明顯的，相比于淘寶等獨立電商平臺，它可以更好地集中整個微信生態(tài)圈的優(yōu)勢，將其綜合利用——當然，具體的效果，還要等到其上線才能知道。相比之下，小鵝拼拼就比較堪憂了。我簡單試用了一下，最直觀的感受就是這東西像極了拼多多。如果我的感覺沒有問題，那么這個產(chǎn)品本身就有問題了，且不說它在貨源、價格等方面還不及拼多多，即使所有這些都一樣，它作為后發(fā)者，要實現(xiàn)逆襲也是相當艱難的。

三是必須注意規(guī)模與質(zhì)量的關(guān)系。要做電商平臺，沒有一定的規(guī)模是不行的，從QQ官方會員店的失敗，我們可以清晰地看到這點。因此，如果騰訊要保證其新型電商產(chǎn)品的成功，就必須在一開始就組織較多的商戶、較多的商品。不過，如果僅有規(guī)模，要成功也是困難的。尤其是在電商發(fā)展已經(jīng)相對成熟的今天，只要一兩個產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，很可能就會影響到整個平臺。因此，在發(fā)展電商平臺的同時，騰訊必須在規(guī)模和質(zhì)量之間進行小心的權(quán)衡，既要保證一定的規(guī)模，又不能讓規(guī)模膨脹過快，使整個平臺失控，在質(zhì)量和服務(wù)上出現(xiàn)較大問題。

四是必須注重各品牌、各產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。騰訊很喜歡在內(nèi)部推行“賽馬機制”，把同一塊業(yè)務(wù)交給多個團隊，這樣的結(jié)果就是在一個市場之上，可能會出現(xiàn)多個彼此獨立的騰訊產(chǎn)品在競爭。這種機制固然能夠促進創(chuàng)新，但在電商業(yè)務(wù)這種硬仗上，其缺陷卻非常明顯。事實上，從騰訊的電商實踐史上看，曾樹立過多個品牌，但彼此之間卻缺乏支持，甚至彼此競爭。這種內(nèi)耗，也是造成騰訊在電商上難以崛起的一個重要原因。因而，如果騰訊要想在未來能在電商上有所作為，就必須統(tǒng)一好內(nèi)部力量，讓槍口一致對外。

五是防止電商業(yè)務(wù)對微信生態(tài)的反噬。從騰訊目前的布局看，其下一步的電商戰(zhàn)略都是圍繞微信這個流量入口展開的。這本身沒錯。作為當前中國最大的流量入口，微信理應(yīng)被用起來。但是，這個入口本身是為社交而設(shè)計的，如果由于電商的發(fā)展，破壞了其作為社交的本來屬性，就會帶來巨大的反噬。極端情況下，人們甚至有可能拋棄微信這個工具。為了防止這種情況的發(fā)生，騰訊必須預(yù)先有所規(guī)劃。（記者 陳永偉）