解碼股權(quán)的服務(wù)客戶A公司是一家傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，是原來(lái)國(guó)家部委改制而來(lái)的特大央企，其一半的下屬單位是事業(yè)單位，面臨業(yè)務(wù)二次轉(zhuǎn)型和事業(yè)單位改制的雙重壓力。

在員工滿意度調(diào)查中，洞察到了優(yōu)秀骨干面臨較大的家庭和生活等方面的壓力，年輕員工也很注重自身的職業(yè)成長(zhǎng)，加之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了行業(yè)領(lǐng)先的薪酬策略，總體來(lái)看，人才隊(duì)伍建設(shè)面臨較大挑戰(zhàn)，外有競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)有需求。因此，撰寫了一份《人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀及趨勢(shì)分析報(bào)告》，一改定性居多、定量過(guò)少的行文特色，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用各類指標(biāo)呈現(xiàn)出目前事業(yè)與人才、組織與人才、人才與人才之間的矛盾。

對(duì)此，解碼股權(quán)提出了改制方案，經(jīng)過(guò)高層的果斷決策，提出了包括科技成果轉(zhuǎn)化、股權(quán)激勵(lì)等多種激勵(lì)手段，綁定長(zhǎng)期核心利益，提升公司治理水平，用以穩(wěn)定軍心，建立強(qiáng)有力的人才支撐。

2005~2009年，屬于國(guó)企改制審慎引入員工持股;2013~2015年，混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)施員工持股。2014年，國(guó)家出臺(tái)了一系列有利于員工持股計(jì)劃的政策。比如：5月，國(guó)務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)資本市場(chǎng)健康發(fā)展的若干意見》，(新國(guó)九條)鼓勵(lì)上市公司建立市值管理制度，完善上市公司股權(quán)激勵(lì)制度，允許上市公司按規(guī)定通過(guò)多種形式開展員工持股計(jì)劃;6月，證監(jiān)會(huì)立即印發(fā)《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》;9月，上交所制發(fā)了《上海證券交易所上市公司員工持股計(jì)劃信息披露工作指引》;11月，深交所制定了《員工持股計(jì)劃信息披露業(yè)務(wù)備忘錄》。滬深兩市做出了便于操作的落地規(guī)定。

這里的員工持股計(jì)劃，在某種程度上，可以理解為員工集資買股份，而美國(guó)的員工持股計(jì)劃(ESOP)僅僅就是股權(quán)激勵(lì)的一部分。持股總量不得超過(guò)公司總股本的10%，單個(gè)員工持股總量不得超過(guò)總股本的1%。

一般有三種資金來(lái)源：個(gè)人出資(員工自籌)、公司出資(激勵(lì)基金)和外部融資。員工自籌資金可以強(qiáng)化綁定公司股東與員工利益，激勵(lì)員工持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值。

公司出資部分中，激勵(lì)基金機(jī)制與公司業(yè)績(jī)緊密綁定，激勵(lì)員工創(chuàng)造未來(lái)公司收益增值。首次實(shí)施可使用工資總額余量，未來(lái)年度實(shí)施計(jì)提激勵(lì)基金。基于過(guò)去5年平均利潤(rùn)增量或基于上一年度利潤(rùn)增量計(jì)提激勵(lì)基金，目標(biāo)計(jì)提比例設(shè)置為5%~15%，不要忘了，還需設(shè)置計(jì)提的門檻業(yè)績(jī)條件，諸如，達(dá)成ROE、規(guī)模等業(yè)績(jī)條件。

比如，有的事業(yè)單位改革或企業(yè)改制，可以進(jìn)行測(cè)算，2016年公司目前工資總額余量，可用于首次實(shí)施的資金來(lái)源;后續(xù)年度實(shí)施：初步建議未來(lái)每年基于業(yè)績(jī)(超額利潤(rùn))達(dá)成情況，計(jì)提激勵(lì)基金作為下一年度員工持股資金來(lái)源。

也有通過(guò)外部融資/結(jié)構(gòu)化資管產(chǎn)品進(jìn)行杠桿融資。在資本市場(chǎng)好的情況下，一定程度減輕員工資金壓力，增加激勵(lì)。

對(duì)于個(gè)人與組織的出資比例，一般地，個(gè)人出資與公司出資配比設(shè)置為1：1(即員工出資1元，公司配比1元)或個(gè)人資金購(gòu)股數(shù)量與公司出資購(gòu)股數(shù)量配比設(shè)置為1：1(即員工購(gòu)1股，公司配1股)。不管怎樣，基于價(jià)值與股數(shù)來(lái)進(jìn)行授予需要有個(gè)平衡考量。

需要注意的一點(diǎn)，每年都要對(duì)整體業(yè)績(jī)、員工貢獻(xiàn)度等動(dòng)態(tài)調(diào)整總量、范圍與分配結(jié)果。

分配步驟大體分為四步：明確當(dāng)期激勵(lì)基金實(shí)際余額，確定組織內(nèi)部各層級(jí)授予價(jià)值的基準(zhǔn)水平;按照歷史貢獻(xiàn)、績(jī)效表現(xiàn)調(diào)節(jié)個(gè)人授予基準(zhǔn)水平;調(diào)整個(gè)人授予額度;在個(gè)人目標(biāo)授予額度下，員工自愿出資認(rèn)購(gòu)，企業(yè)隨按照員工認(rèn)購(gòu)額度配比。員工持股計(jì)劃應(yīng)充分激勵(lì)員工創(chuàng)造更大價(jià)值，并且充分尊重員工在企業(yè)每個(gè)崗位價(jià)值和歷史貢獻(xiàn)。還需制定好退出機(jī)制，做好離職條款等特殊情況處理。

員工持股計(jì)劃通常根據(jù)崗位層級(jí)/崗位重要性、司齡/歷史貢獻(xiàn)、績(jī)效表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?能力等維度建立選拔模型，通常包含崗位層級(jí)或崗位重要性、績(jī)效表現(xiàn)、司齡以及發(fā)展?jié)摿?能力。

參照市場(chǎng)實(shí)踐，設(shè)置關(guān)鍵管理層級(jí)層級(jí)差異系數(shù)：

副總經(jīng)理為總經(jīng)理的1/2

總監(jiān)為總經(jīng)理的1/3

部門正職為總經(jīng)理的1/5

部分層級(jí)崗位職責(zé)差異度相對(duì)更小，建議層級(jí)差異系數(shù)設(shè)置為0.8(如正副職)

總監(jiān)與副總監(jiān)

部門正職與部門副職

業(yè)務(wù)主管與其他員工

國(guó)有企業(yè)要永續(xù)發(fā)展，進(jìn)行深化改革是必由之路，解碼股權(quán)此次助推A公司成功改革，得到了認(rèn)可和推廣。